Strategia 90 dni – jak podzielić wielkie wizje na mierzalne etapy

Przybywa zeskanowanych zdjęć, notatek i wspomnień. Kolejne wieczory poświęcasz książce o historii rodziny, ale gdy próbujesz powiedzieć, co jest już gotowe, odpowiedź nie przychodzi łatwo. Materiałów masz coraz więcej. Opowieści, którą bliscy mogliby przeczytać od początku do końca, wciąż nie ma.

W takiej sytuacji łatwo uznać, że potrzebujesz dokładniejszej listy zadań. Czasem rzeczywiście pomoże ona ruszyć z miejsca. Najpierw jednak warto ustalić, co ma powstać z tej pracy i jak połączyć poszczególne części, żeby rezultat nadawał się do użytku. Bez tego można sprawnie wykonywać drobne czynności, a nadal nie zbliżać się do ukończenia całości.

Plan na 90 dni pozwala wyznaczyć granice najbliższego odcinka. Nie musisz zmieścić w nim całej wizji. Potrzebujesz natomiast wiedzieć, jaki wynik chcesz osiągnąć w tym czasie, od czego on zależy i po czym rozpoznasz, że jest gotowy.

Połączenie celu kwartału z planem kolejnych miesięcy pokazuje instrukcja taktycznej części planera LifeNavigator.

Co ma być inne po zakończeniu całego przedsięwzięcia?

„Zajmę się historią rodziny” mówi, na co zamierzasz poświęcać uwagę. Nie mówi jeszcze, co po tej pracy pozostanie. Kiedy zapiszesz: „Powstanie książka, dzięki której dzieci poznają życie swoich dziadków”, łatwiej będzie zdecydować, jakie materiały zbierać i do czego je wykorzystać. Nadal trzeba określić zawartość książki, ale znasz już jej przeznaczenie.

Warto przy tym oddzielić powód, dla którego podejmujesz przedsięwzięcie, od jego końcowego rezultatu i od tego, co chcesz przygotować w najbliższym kwartale. Te trzy zapisy nie konkurują ze sobą. Każdy odpowiada na inne pytanie.

Kierunek pomaga pamiętać, po co to robisz, lecz sam nie wystarczy do wybierania kolejnych prac. Każda znaleziona informacja o rodzinie może wydawać się ważna. Z kolei cel ograniczony do zeskanowania wszystkich zdjęć da się osiągnąć bez przygotowania choćby jednej zamkniętej części opowieści. Dlatego przy planowanej pracy pytaj również, do czego wykorzystasz jej wynik.

Określ też granice przedsięwzięcia. Prywatny egzemplarz dla najbliższych i opracowanie dla szerszego grona to różne zamiary. Podobnie wspomnienia jednej osoby i historia kilku pokoleń. Jeśli książka ma opowiadać o życiu dziadków, poszukiwanie informacji o wszystkich bocznych gałęziach rodu może poczekać na osobny projekt. Nie musisz włączać do obecnego planu wszystkiego, co ma dla ciebie znaczenie.

Rezultat kwartału powinien być całością, z którą można coś dalej zrobić. Rękopis gotowy do redakcji można przeczytać, ocenić i przekazać kolejnej osobie. „Dużo materiałów i większość rozdziałów” nie daje takiej samej możliwości. Jednocześnie rękopis nie musi jeszcze spełniać wymagań drukarni, jeśli w tym okresie nie planujesz przygotowania do druku.

Sam termin nie rozstrzyga, czy zamiar jest wykonalny. Dziewięćdziesiąt dni to przyjęty horyzont planowania. Dopiero dostępny czas i wiedza pozwalają ocenić, co możesz w nim przygotować. Jeśli realnym wynikiem będzie uporządkowanie źródeł i zamknięcie pierwszej części książki, tak właśnie nazwij cel tego okresu. Będzie wiadomo, co powstało, a co wciąż pozostaje przed tobą.

Które etapy zależą od zakończenia wcześniejszych?

Zanim ustawisz etapy w kolejności, sprawdź, czego potrzebujesz, żeby rozpocząć każdy z nich. Czasem będzie to gotowa część tekstu, innym razem decyzja albo wybrane materiały. Zależność pojawia się wtedy, gdy bez wyniku jednej pracy nie można wykonać drugiej. Wspólny temat nie jest jeszcze takim warunkiem.

Rozdział o dzieciństwie może powstawać, choć nadal szukasz dokumentów dotyczących późniejszych lat. Nie wszystkie poszukiwania muszą więc skończyć się przed rozpoczęciem pisania. Inaczej będzie z wpisywaniem numerów stron do indeksu osób: do tego potrzebny jest ustabilizowany układ książki. Wykonanie tej czynności wcześniej oznaczałoby jej powtarzanie po zmianach.

Nie zakładaj również, że kolejny etap zawsze potrzebuje całego wcześniejszego wyniku. Do wyboru fotografii do jednego rozdziału może wystarczyć uporządkowana część zbiorów. Pozostałe zdjęcia możesz opisywać później. Trzeba tylko jasno wskazać, które materiały są już dostępne i wystarczająco pewne, by na nich pracować.

W ten sposób można odróżnić rzeczywiste warunki rozpoczęcia od przyjętej z rozpędu kolejności. Do przeczytania rękopisu jako całości potrzebujesz wszystkich rozdziałów w wersji roboczej i propozycji ich układu. Opisy fotografii mogą jeszcze wtedy powstawać. Gdy jednak przygotowujesz wersję do składu, potrzebny będzie już zarówno spójny tekst, jak i wybrany zestaw ilustracji z podpisami.

Kolejna kwestia to twoja dostępność. Pisanie rozdziału i opisywanie zdjęć mogą być od siebie niezależne, ale jeśli obie prace wykonujesz samodzielnie, potrzebują tych samych wolnych wieczorów. Brak zależności między zadaniami nie oznacza, że możesz wykonać je jednocześnie. Planowaną kolejność trzeba więc jeszcze uzgodnić z dostępnością ludzi i potrzebnych zasobów.

Warto także sprawdzać, co obecnie powstrzymuje prace nad książką. Jeśli utknąłeś przy łączeniu rozdziałów, szybsze skanowanie fotografii nie musi pomóc jej ukończyć. Podobne rozróżnienie między sprawnością części a wynikiem całości jest ważne w teorii ograniczeń kojarzonej z Eliyahu Goldrattem. W osobistym projekcie może być użyteczną analogią; nie wynika z niej, że całe życie ma jedno wąskie gardło.

W planie zostaw zatem osobny etap na połączenie części. Gotowe rozdziały mogą powtarzać te same historie, zawierać rozbieżne daty albo inaczej przedstawiać tę samą osobę. Samo zebranie plików nie rozwiąże tych problemów. Ustal, co musi być dostępne do wspólnego przeglądu i kto sprawdzi zgodność tekstów. Dopiero ta praca pozwala ocenić, czy z przygotowanych części powstaje spójna opowieść.

Po czym poznam, że etap został ukończony?

Zamiast pytać wyłącznie, ile czynności udało się wykonać, sprawdź, do czego nadaje się ich wynik. Zebrane materiały mogą jeszcze nie wystarczać do pisania, jeśli nie wiadomo, skąd pochodzą. Rozdział o zaplanowanej długości może z kolei wymagać wyjaśnienia sprzeczności, która zmienia sens opowieści. Ani liczba plików, ani liczba stron nie rozstrzyga wtedy o ukończeniu etapu.

Warunki ukończenia najlepiej nazwać przed rozpoczęciem pracy. Powinny odpowiadać temu, co będzie potrzebne dalej. Na przykład:

• Porządkowanie źródeł kończysz, gdy materiały są przypisane do odpowiednich części książki, znane jest ich pochodzenie, a braki i sprzeczności zostały zaznaczone.
• Roboczy rękopis jest gotowy, gdy istnieje każda zaplanowana część, można przeczytać tekst od początku do końca, a niewyjaśnione fakty nie są przedstawione jako pewne.

Takie kryteria pozwalają zatrzymać się we właściwym miejscu. Wersja robocza może nadawać się do redakcji, choć nie każde zdanie zostało już dopracowane. Zawsze znajdzie się też kolejna fotografia do poszukania lub kontekst historyczny do rozwinięcia. Wartość nowego pomysłu nie przesądza, że trzeba zrealizować go przed zamknięciem obecnego etapu.

Ukończenie oznacza spełnienie ustalonych wymagań, a nie wykorzystanie wszystkich możliwości ulepszenia. Wymagania obejmują jednak jakość potrzebną na danym etapie. Nie można pominąć ważnej sprzeczności tylko dlatego, że liczba rozdziałów zgadza się z planem.

Tu przydaje się rozróżnienie zakresu i jakości. Ryan Singer w książce „Shape Up” opisuje je w odniesieniu do pracy nad produktami. Podobne rozumowanie można zastosować do rodzinnej książki: opowieść o jednym okresie życia może być rzetelna i kompletna w swoich granicach. Rezygnacja z rozdziału o odległych krewnych zmniejsza zakres. Dopisywanie niepotwierdzonych historii, aby zachować obiecany rozmach, obniża jakość.

Jeżeli trzeba zmienić plan, powiedz wprost, co się zmienia. „Przygotuję historię jednego pokolenia zamiast trzech” pozwala ocenić nowy zamiar. Uznanie luźnych notatek za gotową książkę zaciera natomiast różnicę między oczekiwanym rezultatem a tym, co rzeczywiście powstało. Po ograniczeniu zakresu nadal warto sprawdzić, czy mniejsza całość spełnia funkcję, na której ci zależy.

Podczas pracy przyglądaj się osobno działaniu i wynikowi. Trzy wieczory poświęcone pisaniu mówią coś innego niż jeden rozdział gotowy do redakcji. Benjamin Harkin i współautorzy rozróżniali monitorowanie zachowania oraz jego wyników w metaanalizie z 2016 roku. Zaobserwowane efekty zależały między innymi od tego, który poziom śledzono. Większość uwzględnionych badań dotyczyła zdrowia, więc wykorzystanie tego rozróżnienia przy pisaniu książki jest praktyczną analogią.

Jeśli regularnie siadasz do pracy, ale tekst nie przybliża się do ukończenia, przyjrzyj się sposobowi działania i sprawdź, czy nie zatrzymuje cię nierozwiązany problem. Sama liczba godzin nie powie, co wymaga zmiany. Liczba gotowych rozdziałów również nie pokaże wszystkich warunków, w jakich pracujesz. Obie informacje mogą pomóc w ocenie sytuacji, ale nie zastępują się nawzajem.

Dobór miar powinien więc zachować różnicę między podejmowanym działaniem a osiągniętym rezultatem.

Jak rozpisać etap, którego przebiegu jeszcze nie znam?

Niektórych etapów nie da się uczciwie przedstawić jako jednej pewnej drogi. Dalsza praca może zależeć od informacji, której jeszcze nie masz, albo od zdarzenia poza twoją kontrolą. Zamiast ukrywać tę niewiedzę pod dokładną listą, zapisz możliwe warianty i moment, w którym będzie można wybrać właściwy.

Gdy brakująca wiedza zatrzymuje plan, najbliższy etap może służyć nauce sposobu działania przed wyznaczeniem dalszych wyników.

Taką strukturę mają drzewa decyzyjne: oddzielają własne wybory od niepewnych zdarzeń i pokazują, kiedy ich następstwa prowadzą do kolejnej decyzji. Na własne potrzeby możesz posłużyć się prostym zapisem warunkowym. Nie musisz dopisywać procentów, jeśli nie masz podstaw do oszacowania prawdopodobieństw. Sam uporządkowany schemat ich nie dostarczy.

Wyobraź sobie, że książka ma ukazać się w jednym tomie, ale nie znasz jeszcze jej objętości po złożeniu tekstu ze zdjęciami. Masz wymagania wybranej drukarni dotyczące oprawy, określasz też akceptowany format i kwotę, którą chcesz przeznaczyć na wykonanie. Możesz wtedy zapisać trzy drogi:

• Jeśli objętość książki zmieści się w granicach dopuszczonych dla wybranej oprawy, przejdziesz do sprawdzenia i zatwierdzenia tego wariantu.
• Jeśli książka okaże się zbyt obszerna dla tej oprawy, rozważysz dwa tomy albo inną oprawę, po sprawdzeniu warunków jej zastosowania.
• Jeśli żaden wariant druku nie będzie odpowiedni, możesz przygotować wydanie cyfrowe, a druk pozostawić jako osobne przedsięwzięcie.

Wybór formatu należy do ciebie. Objętość wynikająca ze składu jest jeszcze nieznana. Ewentualny podział na dwa tomy będzie kolejnym wyborem, podjętym dopiero wtedy, gdy poznasz objętość książki. Dzięki temu nie zapisujesz zamiaru „zmieścić książkę w jednym tomie” tak, jakby jego wykonalność była przesądzona.

Rozgałęzienia mają też konsekwencje dla pracy. Zmiana formatu może wymagać ponownego składu, a dwa tomy — innego układu wprowadzeń i spisu treści. Warto rozpoznać te zależności, zanim ostatecznie dopracujesz wersję do wykonania. Zlecenie druku powinno pojawić się po wyborze właściwego wariantu. Wcześniej pozostaje etapem warunkowym.

Bywa również, że nie znasz samego sposobu wykonania. Jeśli nigdy nie przygotowywałeś pliku do druku, zacznij od uzyskania wymagań dotyczących formatu, przyjmowanych plików i ilustracji. Ustal też, co wykonasz samodzielnie, a co przekażesz wykonawcy. Dopiero te informacje pozwolą sensownie rozpisać czynności techniczne. Zapis „przygotować plik zgodnie z wymaganiami” może być na razie wystarczający, o ile wiadomo, skąd uzyskasz wymagania i co musisz wcześniej rozstrzygnąć.

Nie trzeba przy tym opisywać kilkunastu mało prawdopodobnych scenariuszy. Wybierz te, które zmieniają kolejność, zakres lub możliwość ukończenia. Gdy zdobędziesz brakującą informację, rozpiszesz dokładniej wybrany wariant. Niepewność dalszych etapów nie przeszkadza w konkretnym nazwaniu tego, co możesz zrobić teraz.

Gdzie przestać dzielić zadanie na mniejsze części?

Dobry moment na zakończenie podziału przychodzi wtedy, gdy wiesz, jak zacząć pracę i po czym poznać jej koniec. „Napisać książkę” pozostawia wiele decyzji. „Przygotować roboczą opowieść o dzieciństwie na podstawie wybranych materiałów” może już wystarczyć, jeśli znasz zakres tekstu i wiesz, gdzie znaleźć materiały. Rozpisanie każdego przyszłego akapitu niekoniecznie pomoże ci pisać.

Potrzebna dokładność zależy od doświadczenia, warunków i wykonawcy. Osobie, która regularnie redaguje teksty, może wystarczyć nazwa poprawki. Początkująca potrzebuje czasem wcześniejszego kroku: ustalenia, co właściwie należy sprawdzić. Jeśli przekazujesz pracę komuś innemu, opisz oczekiwany rezultat, potrzebne materiały oraz sposób ich przekazania. Druga osoba nie musi znać ustaleń, które dla ciebie są oczywiste.

Przy takim przekazaniu trzeba również uzgodnić zakres odpowiedzialności i decyzji drugiej osoby.

Pomocne jest tu używane w GTD pojęcie najbliższego działania — konkretnej czynności możliwej do wykonania przy obecnym stanie spraw. Pomaga ono rozpoznać, czy podział doszedł już do użytecznego poziomu. Nie oznacza jednak, że cały kwartał trzeba od razu zapisać z taką samą dokładnością. Najbliższą czynność możesz określić szczegółowo, a dalsze etapy pozostawić jako rezultaty i zależności, dopóki nie dowiesz się więcej.

Zbyt szczegółowy plan wymaga później wiele pracy przy aktualizacji. Gdy zmienia się konstrukcja książki, dziesiątki zadań dotyczących kolejności akapitów mogą przestać być przydatne. Im więcej szczegółów opiera się na niepewnych założeniach, tym więcej będzie do sprawdzenia. Jeżeli utrzymywanie listy zajmuje więcej uwagi niż korzystanie z niej przy wyborze następnego kroku, wróć do większych, bardziej stabilnych rezultatów.

Podział na zadania nie zastępuje pracy nad sensem całości. Henry Mintzberg, pisząc o planowaniu strategicznym w organizacjach, wskazywał, że analiza może wspierać syntezę, ale jej nie zastępuje. W twórczym przedsięwzięciu można dostrzec podobną różnicę: komplet opisanych wydarzeń nie przesądza, jaką opowieść z nich ułożysz. Trzeba przeczytać teksty razem, zauważyć brakujący wątek i być może zmienić konstrukcję książki. Samo odhaczanie drobnych zadań tego nie zapewnia.

Zanim dopiszesz kolejne podpunkty, nazwij więc przeszkodę.

• Jeśli polecenie jest niejasne, doprecyzuj je.
• Jeśli brakuje materiału, trzeba go uzyskać albo zmienić zamiar, który od niego zależy.
• Jeśli trudność dotyczy konstrukcji opowieści, musisz popracować nad nią, zostawiając miejsce na rozwiązanie, którego jeszcze nie umiesz opisać.

Więcej punktów na liście pomoże tylko w części tych sytuacji.

W planie na 90 dni powinny być widoczne: rezultat tego okresu, najbliższy etap i warunek przejścia dalej. Potrzebne jest też miejsce na połączenie części oraz decyzje, od których zależy dalsza droga. Wtedy po kwartale możesz ocenić nie tylko to, ile czasu poświęciłeś przedsięwzięciu, lecz także co powstało, do czego się nadaje i co możesz dzięki temu zrobić dalej.

Te ustalenia mogą następnie stać się podstawą przeglądu kwartału i decyzji o kolejnym planie.

---

Autorzy i źródła

• Eliyahu Goldratt, twórca teorii ograniczeń, wiązał doskonalenie części z wynikiem całego systemu. Materiał Theory of Constraints Institute „Theory of Constraints (TOC) of Dr. Eliyahu Goldratt” objaśnia tę zależność. W artykule służy ona jako analogia dotycząca projektu, bez założenia, że całe życie ma jedno ograniczenie.
• Ryan Singer, autor „Shape Up”, w rozdziale „Decide When to Stop” oddziela ograniczanie zakresu od obniżania jakości. Opisuje praktykę tworzenia produktów; zastosowanie tego rozróżnienia do książki rodzinnej jest propozycją autora artykułu.
• Benjamin Harkin i współautorzy w metaanalizie „Does Monitoring Goal Progress Promote Goal Attainment? A Meta-Analysis of the Experimental Evidence” rozpatrują monitorowanie zachowania oraz jego wyników. To podstawa rozróżnienia pracy wykonanej i rezultatu; badania nie sprawdzają przewagi planowania na 90 dni.
• David Allen Company w „Managing projects with GTD” opisuje projekt jako rezultat wymagający wielu czynności oraz oddziela najbliższe działanie od kroków zależnych od wcześniejszych zdarzeń. Są to zasady metody GTD pomocne przy określaniu użytecznego poziomu szczegółowości planu.
• Richard de Neufville, prowadzący kurs „Risk and Decision Analysis” w MIT, przedstawia drzewa decyzyjne w lekcji „Decision Trees”. Jej opis rozróżnia węzły własnych decyzji i niepewnych zdarzeń. Artykuł wykorzystuje tę strukturę jakościowo, bez obliczania prawdopodobieństw.
• Henry Mintzberg, badacz zarządzania i strategii, w „Rethinking Strategic Planning Part I: Pitfalls and Fallacies” wskazuje granice formalnego planowania. Jego rozróżnienie analizy i syntezy pomaga wyjaśnić, dlaczego podział pracy na części nie zastępuje nadania całości sensu.